Hoy en día se habla de tener una buena estrategia, ser el mejor el más competitivo, pero la pregunta es ¿sabemos que es la estrategia operativa?, cogiendo cualquier manual de Dirección Estratégica nos lo definen como; “el conjunto, decisiones y acciones operativas que dan apoyo a la estrategia competitiva de la empresa”, por lo que todavía no sabemos a que se refieren. Partiendo de esta definición las características que una empresa tendría que tener en su estrategia operativa sería;
@ Definir unos objetivos a largo plazo
@ Establecer unas políticas de acción
@ Realizar una distribución de recursos
@ Tener un patrón de decisiones tácticas y operativas
@ Saber cuál es el impacto significativo en la competitividad de la empresa, y
@ Plantearse un horizonte temporal a largo plazo.
Dentro de las estrategias operaciones se diferencia dos enfoques; uno jerárquico y otro basado en recursos humanos.
Para realizar un enfoque jerárquico primero tendremos que definir la estrategia a nivel de empresa (nivel corporativo), luego la estrategia de negocio (nivel competitivo), y lo último funcional (nivel funcional).
El enfoque basado en recursos humanos, se definirá en todos los niveles en función de los recursos y las capacidades disponibles que exista en cada nivel.
Los objetivos del sistema de operaciones son básicamente cinco y la estrategia de toda empresa debe buscar el equilibrio entre los distintos objetivos, estos son;
Ö COSTE
Hay que intentar reducir los costes sin disminuir la calidad y para ello hay que aumentar la eficiencia (técnica – mano de obra y equipos- y económica – materiales, terrenos y edificios-) y la productividad (producción obtenida, factores necesarios para conseguirla).
Ö CALIDAD
Busca la adecuación e idoneidad del producto “idea” para satisfacer las necesidades del consumidor, es decir, la característica de un bien o servicio debe satisfacer las necesidades del cliente.
Existen diferentes tipos de calidad, por ejemplo; de concepción (convergencia entre características del cliente y del diseño), de concordancia (convergencia entre características del diseño y del producto), de servicio (convergencia entre características del producto y del cliente) y por último total (convergencia de las características del cliente, diseño y producto).
Ö ENTREGAS
Es necesario cumplir con los plazos ya sea llegar a la fecha firmada o entregar el producto lo más rápido posible, es decir, el más rápido gana.
Ö FLEXIBILIDAD
Es la capacidad para responder eficientemente a los cambios del mercado, para responder al cambio de la demanda, el producto, los equipos o la mano de obra. Se puede diferenciar una flexibilidad en productos y diseño que depende directamente de la demanda del mercado y una flexibilidad operativa relacionada con los procesos internos de producción y gestión.
Ö SERVICIO AL CLIENTE
Ligado con la calidad, hay que conseguir que el cliente este contento con el producto o servicio y ello puede ser un aspecto diferenciador a la hora de elegir entre una oferta y otra, ya que incrementa el valor añadido del producto, por lo que el producto tendrá que ir acompañado de garantías, amabilidad y buena información que haga que el comprador se sienta cómodo a la hora de elegir un producto.
Son servicios añadidos a la fabricación, son puntos que hace que nos diferenciemos de la competencia.
Sin duda a la hora de hablar de estrategia no hay que olvidarse de un clásico
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
El Análisis de Porter es un modelo estratégico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según éste, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinación de cinco fuerzas o elementos que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
• Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción el mercado.
• La rivalidad entre los competidores
Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
• Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
• Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
• Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Un ejemplo de estrategia, Noticia publicada el 25 de mayo de 2011.
"Zara expande sus negocios en Latinoamérica, Australia y África, ESTE AÑO LA COMPAÑÍA SUPERÓ LOS 5.000 LOCALES DE VENTA"
La empresa española es la cadena de moda más grande del mundo en términos de ventas. Diseña modelos para las temporadas del hemisferio sur y no sólo para las de Europa
Inditex, la compañía dueña de los locales de moda Zara, se convirtió en la primera cadena de venta minorista global que vende colecciones diseñadas especialmente para las temporadas del hemisferio sur. Mientras tanto, continua con su expansión en mercados de América latina, Australia y África.
Este año el grupo superó la marca de 5.000 tiendas, después de abrir 30 bocas Zara en Brasil y lanzar su primer local en Australia en abril. Planea para este año inaugurar uno en Sudáfrica.
La compañía, que tiene su sede central en Galicia al sur de España, en 2008 superó a sus rivales Gap y Hennes & Mauritz y se convirtió en la cadena de moda más grande en términos de ventas. El ritmo de aperturas es de diez semanales, o cerca de 500 por año.
Pero para el sector de indumentaria con base en el hemisferio norte, el hecho de que en el sur las estaciones son distintas siempre implicó un obstáculo para la globalización total, porque es muy complejo producir simultáneamente colecciones de invierno y verano.
Necesitamos una colección específica (para el hemisferio sur) debido a las temporadas”, comentó Pablo Isla, presidente de Inditex, a Financial Times. “Es por eso que necesitamos una colección diferente para abastecer adecuadamente esos mercados. Ellos no quieren el stock del año anterior porque siguen tendencias de la moda tanto como en otras partes del mundo”, contó.
H&M y Gap, principales rivales de Inditex, no integraron totalmente sus operaciones en todo el hemisferio sur. Gap tiene dos franquicia en Australia.
Inditex, a diferencia de las cadenas de venta minorista internacionales, produce la mayor parte de sus prendas en su mercado local y se abstuvo de recurrir tanto a la mano de obra barata de las fábricas asiáticas.
En el año hasta enero de 2011, las ganancias netas subieron 32% a u$s 2.400 millones en un período en que las cadenas de ropa se vieron perjudicadas por el alza en los costos laborales y de las materias primas, y por el consumo entre los habitantes de Europa occidental.
Inditex fabrica 49% de sus productos en España, Portugal y Marruecos, 35% en Asia y 14% en Italia y Turquía. El caso de H&M, 79% de las prendas provienen del continente amarillo.
El grupo español calcula inaugurar otras 120 tiendas en China este año, de las cuales algunas serán Zara y otras podrían ser Massimo Dutti y Pull & Bear, otras marcas de Inditex.
El mes pasado, Inditex compró un local sobre la Quinta Avenida de Nueva York por u$s 324 millones, el precio por metro cuadrado más caro de EE.UU."
Este año el grupo superó la marca de 5.000 tiendas, después de abrir 30 bocas Zara en Brasil y lanzar su primer local en Australia en abril. Planea para este año inaugurar uno en Sudáfrica.
La compañía, que tiene su sede central en Galicia al sur de España, en 2008 superó a sus rivales Gap y Hennes & Mauritz y se convirtió en la cadena de moda más grande en términos de ventas. El ritmo de aperturas es de diez semanales, o cerca de 500 por año.
Pero para el sector de indumentaria con base en el hemisferio norte, el hecho de que en el sur las estaciones son distintas siempre implicó un obstáculo para la globalización total, porque es muy complejo producir simultáneamente colecciones de invierno y verano.
Necesitamos una colección específica (para el hemisferio sur) debido a las temporadas”, comentó Pablo Isla, presidente de Inditex, a Financial Times. “Es por eso que necesitamos una colección diferente para abastecer adecuadamente esos mercados. Ellos no quieren el stock del año anterior porque siguen tendencias de la moda tanto como en otras partes del mundo”, contó.
H&M y Gap, principales rivales de Inditex, no integraron totalmente sus operaciones en todo el hemisferio sur. Gap tiene dos franquicia en Australia.
Inditex, a diferencia de las cadenas de venta minorista internacionales, produce la mayor parte de sus prendas en su mercado local y se abstuvo de recurrir tanto a la mano de obra barata de las fábricas asiáticas.
En el año hasta enero de 2011, las ganancias netas subieron 32% a u$s 2.400 millones en un período en que las cadenas de ropa se vieron perjudicadas por el alza en los costos laborales y de las materias primas, y por el consumo entre los habitantes de Europa occidental.
Inditex fabrica 49% de sus productos en España, Portugal y Marruecos, 35% en Asia y 14% en Italia y Turquía. El caso de H&M, 79% de las prendas provienen del continente amarillo.
El grupo español calcula inaugurar otras 120 tiendas en China este año, de las cuales algunas serán Zara y otras podrían ser Massimo Dutti y Pull & Bear, otras marcas de Inditex.
El mes pasado, Inditex compró un local sobre la Quinta Avenida de Nueva York por u$s 324 millones, el precio por metro cuadrado más caro de EE.UU."
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