ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN; LA FLEXIBILIDAD

Las industrias para poder satisfacer las demandas del mercado se han convertido en empresas de gran volumen, pero de serie pequeña. Las máquinas en serie o las líneas especializadas no pueden ser una única solución porque solo sirven para fabricar una pieza o un producto y además no pueden ser reutilizados cuando la demanda del producto cesa.

Para buscar una mayor flexibilidad productiva la estrategia empresarial consiste en cambiar el sistema en línea y secuencial de operación, a uno de tipo modular, donde cada modulo tiene un cierto grado de autonomía. La antigua línea formada por puestos individuales se forma ahora por  módulos de trabajo colectivo, donde la autonomía es necesaria para facilitar la adaptación a los cambios. Esta autonomía significa que la empresa, deposita una confianza en el trabajador y le delega responsabilidades mayores que en la practica productiva.

Para lograr una mayor flexibilidad productiva se diferencia diferentes tipos de flexibilidad;

• Del producto; una empresa es más flexible si produce mayor variedad de productos. 
• Del volumen; conseguir diferentes volúmenes de producción aumentando o disminuyendo la velocidad de la línea de producción.
• De gama; capacidad de introducir y/o retirada piezas y componentes de línea o introducir modificaciones en los productos. Se trata de una flexibilización de diferenciación de producto.
• De mix; capacidad para alterar el mix de producción dentro de una familia o gama determinada de productos.
• De las líneas de producción; distribuir los trabajadores y máquinas para obtener la máxima adaptación a los nuevos productos.
• De externalización; capacidad de la empresa de recurrir a proveedores externos.
• Fallas del sistema productivo; capacidad de la empresa para resolver problemas como por ejemplo accidentes, deterioro de equipos, variaciones en la calidad, escasez de recursos, ….
• Para enfrentar errores de previsión; capacidad de rectificación o modificación de secuencia y ritmo de producción debido a fallas en la predicción de las ventas.

Para conseguir una flexibilidad productiva las empresas tienen que tener también en cuenta la tecnología, la organización y la gestión de la mano de obra.

@    Tecnología flexible; la empresa deberá utilizar una tecnología que sea capaz de adaptarse a los cambios del mercado, por lo que tendrán que reemplazar las máquinas convencionales, realizar una cambio automático de herramientas para que así se disminuyan los tiempos de espera, de operación, transporte.

@  Organización de la producción; implantación del sistema justo a tiempo (cero stocks), establecimiento de inventarios y volúmenes de producción en cantidades adecuadas en el momento preciso, control de calidad, planificación y control de la producción, organización de círculos de calidad y una especialización horizontal, con un fuerte desarrollo de proveedores que garantice un flujo continuo, esto permite que se reduzca los tiempos de transporte, de espera, de rechazos, mayor uso de las máquinas en turnos extra,…

@  Gestión flexible de la mano de obra; se incentiva la participación de los trabajadores y se mejora la calidad de vida en el trabajo. Existirán en una misma empresa diferentes tipos de contratación (temporal, parcial, subcontratada, …) para poder responder a los diferentes tipos de demanda.

La empresa flexible se convierte en un modelo a seguir frente a la producción en serie, sustituye las economías de escala por economías donde cada vez hay menos producción de bienes estandarizados porque se busca una variación de productos y para ello se produce pequeñas tiradas, en unidades productivas flexibles y dedicadas a una diversidad de círculos de clientes. Para todo esto es necesario que se contraten trabajadores con cualificación que sepan utilizar los diferentes mecanismos.

Para poder realizar una adaptación de los sistemas productivos tradicionales a sistemas flexibles de producción es necesario que se realicen cambios en las organizaciones, tanto en la maquinaria, personal, gestión de stocks, calidad, distribución en planta,…, pero toda esta adaptación se irá realizando de forma paulatina.

LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

Hoy en día se habla de tener una buena estrategia, ser el mejor el más competitivo, pero la pregunta es ¿sabemos que es la estrategia operativa?, cogiendo cualquier manual de Dirección Estratégica nos lo definen como; “el conjunto, decisiones y acciones operativas que dan apoyo a la estrategia competitiva de la empresa”, por lo que todavía no sabemos a que se refieren. Partiendo de esta definición las características que una empresa tendría que tener en su estrategia operativa sería;

@      Definir unos objetivos a largo plazo

@      Establecer unas políticas de acción

@      Realizar una distribución de recursos

@      Tener un patrón de decisiones tácticas y operativas

@      Saber cuál es el impacto significativo en la competitividad de la empresa, y

@      Plantearse un horizonte temporal a largo plazo.

Dentro de las estrategias operaciones se diferencia dos enfoques; uno jerárquico y otro basado en recursos humanos.

Para realizar un enfoque jerárquico primero tendremos que definir la estrategia a nivel de empresa (nivel corporativo), luego la estrategia de negocio (nivel competitivo), y lo último funcional (nivel funcional).

El enfoque basado en recursos humanos, se definirá en todos los niveles en función de los recursos y las capacidades disponibles que exista en cada nivel.

Los objetivos del sistema de operaciones son básicamente cinco y la estrategia de toda empresa debe buscar el equilibrio entre los distintos objetivos, estos son;

 Ö COSTE

Hay que intentar reducir los costes sin disminuir la calidad y para ello hay que aumentar la eficiencia (técnica – mano de obra y equipos- y económica – materiales, terrenos y edificios-) y la productividad (producción obtenida, factores necesarios para conseguirla).

Ö CALIDAD

Busca la adecuación e idoneidad del producto “idea” para satisfacer las necesidades del consumidor, es decir, la característica de un bien o servicio debe satisfacer las necesidades del cliente.

Existen diferentes tipos de calidad, por ejemplo; de concepción (convergencia entre características del cliente y del diseño), de concordancia (convergencia entre características del diseño y del producto), de servicio (convergencia entre características del producto y del cliente) y por último total (convergencia de las características del cliente, diseño y producto).

Ö  ENTREGAS

Es necesario cumplir con los plazos ya sea llegar a la fecha firmada o entregar el producto lo más rápido posible, es decir, el más rápido gana.

Ö  FLEXIBILIDAD

Es la capacidad para responder eficientemente a los cambios del mercado, para responder al cambio de la demanda, el producto, los equipos o la mano de obra. Se puede diferenciar una flexibilidad en productos y diseño que depende directamente de la demanda del mercado y una flexibilidad operativa relacionada con los procesos internos de producción y gestión.

Ö  SERVICIO AL CLIENTE

Ligado con la calidad, hay que conseguir que el cliente este contento con el producto o servicio y ello puede ser un aspecto diferenciador a la hora de elegir entre una oferta y otra, ya que incrementa el valor añadido del producto, por lo que el producto tendrá que ir acompañado de garantías, amabilidad y buena información que haga que el comprador se sienta cómodo a la hora de elegir un producto.

Son servicios añadidos a la fabricación, son puntos que hace que nos diferenciemos de la competencia.

Sin duda a la hora de hablar de estrategia no hay que olvidarse de un clásico

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El Análisis de Porter es un modelo estratégico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según éste, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinación de cinco fuerzas o elementos que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

•  Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción el mercado.

•  La rivalidad entre los competidores

Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus   segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

•  Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

•  Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

•  Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Un ejemplo de estrategia, Noticia publicada el 25 de mayo de 2011.

"Zara expande sus negocios en Latinoamérica, Australia y África, ESTE AÑO LA COMPAÑÍA SUPERÓ LOS 5.000 LOCALES DE VENTA"

La empresa española es la cadena de moda más grande del mundo en términos de ventas. Diseña modelos para las temporadas del hemisferio sur y no sólo para las de Europa

MILES JOHNSON Y ANDREA FELSTED

Inditex, la compañía dueña de los locales de moda Zara, se convirtió en la primera cadena de venta minorista global que vende colecciones diseñadas especialmente para las temporadas del hemisferio sur. Mientras tanto, continua con su expansión en mercados de América latina, Australia y África.
Este año el grupo superó la marca de 5.000 tiendas, después de abrir 30 bocas Zara en Brasil y lanzar su primer local en Australia en abril. Planea para este año inaugurar uno en Sudáfrica.
La compañía, que tiene su sede central en Galicia al sur de España, en 2008 superó a sus rivales Gap y Hennes & Mauritz y se convirtió en la cadena de moda más grande en términos de ventas. El ritmo de aperturas es de diez semanales, o cerca de 500 por año.
Pero para el sector de indumentaria con base en el hemisferio norte, el hecho de que en el sur las estaciones son distintas siempre implicó un obstáculo para la globalización total, porque es muy complejo producir simultáneamente colecciones de invierno y verano.
Necesitamos una colección específica (para el hemisferio sur) debido a las temporadas”, comentó Pablo Isla, presidente de Inditex, a Financial Times. “Es por eso que necesitamos una colección diferente para abastecer adecuadamente esos mercados. Ellos no quieren el stock del año anterior porque siguen tendencias de la moda tanto como en otras partes del mundo”, contó.
H&M y Gap, principales rivales de Inditex, no integraron totalmente sus operaciones en todo el hemisferio sur. Gap tiene dos franquicia en Australia.
Inditex, a diferencia de las cadenas de venta minorista internacionales, produce la mayor parte de sus prendas en su mercado local y se abstuvo de recurrir tanto a la mano de obra barata de las fábricas asiáticas.
En el año hasta enero de 2011, las ganancias netas subieron 32% a u$s 2.400 millones en un período en que las cadenas de ropa se vieron perjudicadas por el alza en los costos laborales y de las materias primas, y por el consumo entre los habitantes de Europa occidental.
Inditex fabrica 49% de sus productos en España, Portugal y Marruecos, 35% en Asia y 14% en Italia y Turquía. El caso de H&M, 79% de las prendas provienen del continente amarillo.
El grupo español calcula inaugurar otras 120 tiendas en China este año, de las cuales algunas serán Zara y otras podrían ser Massimo Dutti y Pull & Bear, otras marcas de Inditex.
El mes pasado, Inditex compró un local sobre la Quinta Avenida de Nueva York por u$s 324 millones, el precio por metro cuadrado más caro de EE.UU."

COMENTARIO DEL LIBRO

LA CORROSION DEL CARÁCTER

Richard Sennett

Richard Sennett nos analiza como se ha ido transformando la sociedad, como hemos cambiado nuestras costumbres, y como dice el autor el carácter de los individuos se esta corrompiendo en este nuevo capitalismo.

Este nuevo capitalismo ha hecho que se pierdan las costumbres, trabajo y vivienda estable, relaciones con vecinos, amigos, cierta estabilidad, una rutina. Nos encontramos en una época de incertidumbre. Esto nos lo explica muy bien el autor cuando se encuentra en el aeropuerto con Enrico, hijo de Rico, de origen italiano pero que viven en Estados Unidos.  Rico, el padre tiene un trabajo estable, es portero, vive desde hace muchos años en al misma casa, se conocen y tiene relación con sus vecinos, tiene amigos de los que llamamos “de toda la vida”, y en cambio cuando el autor esta hablando con Enrico esta el autor comparando como la vida del padre es diferente a la generación de su hijo, su hijo esta teniendo muchos cambios, cambios en el trabajo siendo estos de carácter temporal, cómo las relaciones personales que tiene el padre con las personas es diferente a la de su hijo, incluso en la familia. Todo ello tiene un efecto negativo, esta sociedad de grandes cambios, mucho más flexible, globalizada, hace que las relaciones entre las personas, algo que parece que no es importante el autor nos hace pensar que estamos perdiendo algo tan importante como son la amistad, la familia, en fin nuestras experiencias personales, estamos viviendo en una sociedad en la que no hay valores, hoy en día lo importante es tener un trabajo y ganar mucho dinero, pero no nos interesa como en la generación de Rico las relaciones con las personas.

El autor nos relata más historias para entender lo que ocurre hoy en día, todos hablamos de flexibilidad, globalidad, nuevas tecnologías pero en verdad muchos términos no los conocemos.

Según leía este libro, no es que el autor haga una crítica a esta sociedad, sino que nos hace reflexionar, vemos los aspectos positivos y negativos. En mi opinión, una generación pasada o la que actualmente estamos viviendo tiene aspectos positivos y negativos. Estoy de acuerdo con el autor en que se están perdiendo los valores, las relaciones personales. Hoy día, tener una trabajo estable es impensable, salvo que seas personal de una Administración Pública, estamos ante una flexibilidad laboral, contratos basura, temporales, salarios cada vez más bajos, pero también no tenemos una arraigo a la empresa donde trabajamos se nos permite tener movilidad.

Las tecnologías han influido también mucho, nuestras relaciones con los demás han cambiado, hoy en día los llamados “nativos digitales”, nacen y ven normal la tecnología incorporada en su vida, es algo normal, las relaciones se hacen a través de las redes sociales que te permiten tener una gran red de personas que comparte gustos, opiniones, etc… con uno pero no tenemos una relación personal directa, cara a cara.

Sennett nos hace un observación del trabajo, la familia y las clases sociales, como las consecuencias de la flexibilidad, los cambios laborales, el cambio en las organizaciones típicas jerárquicas el impacto que esta generando comparándolo con los viejos valores de otras generaciones. Esto en el libro cuando nos habla de Rico y Enrico, los dos panaderos de Boston y de los programadores de IBM con despidos altos.

Para Sennett todos estos cambios provocan que tengamos incertidumbre, que exista una pérdida de confianza, es el caso de Enrico, es un hombre formado con un buen trabajo, sueldo lo que hoy en día la gran mayoría buscamos triunfar en la sociedad pero esto supone una pérdida de nuestros valores, no nos gusta la rutina y esto como dice Sennett provoca una degradación, incertidumbre, una pérdida de confianza en nosotros mismos. Realizamos las cosas con una visión a corto plazo o a largo plazo como en la generación de Rico, querían estabilidad.

También es cierto, y así lo pienso que las costumbres tienen que evolucionar porque estamos ante cambios continuos, las organizaciones, empresas tiene que cambiar su estructura jerárquica, no es los mismo las fábricas de años, por ejemplo cuando Ford, Adam Smith anilzaban la división del trabajo que hoy en día las empresas. Existen diferentes formas de trabajar, incluso no hay que desplazarse al lugar de trabajo porque se puede realizar desde la propia casa, o viajando, y ello es debido a las nuevas tecnologías que amplían las distintas formas de poder llevar a cabo cada uno un trabajo.

El libro me parecido en ciertos puntos un poco denso, hay ciertas partes que cuesta seguirlas y se hace un poco aburrido pero te hace pensar como nosotros mismos somos diferentes a la generación de nuestros padres, nuestras costumbres, la relación con las empresas, … .




DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN

LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS

Un definición general que se puede encontrar en cualquier manual sería la siguiente; “son sistemas que están estructurados a través de un conjunto de actividades y procesos relacionados que son necesarios para la obtención de bienes y servicios con un alto valor añadido para el cliente. Se trata de un proceso de conversión y/o transformación de unos inputs (materiales, humanos, financieros, informativos, energéticos, etc.) en unos outputs (bienes y servicios)”.

Esta es una definición, si se indaga un poco en libros en la web o cualquier otro medio de información disponible se encuentran más definiciones, así que nos encontramos con muchos tipos de clasificación de sistemas productivos todo ellorespondiendo a sus características propias.

Por lo tanto, si analizamos los sistemas de producción, se puede encontrar diferentes clasificaciones todo dependiendo del autor y de la época que fue analizado, una relación a modo muy teórico sería;

• Companys (1986), Hopeman (1991), Schroeder (1992) y Díaz (1993), diferencian dos tipos de sistemas, continuos e intermitentes.

• Ochoa y Arana (1996), Heizer y Render (1997) y Chase, Aquilano y Jacob (2000), diferencian entre sistemas repetitivos y no-repetitivos.

• Monks (1992), identifica entre sistema continuo (operaciones de flujo), sistema intermitente (operaciones de flujo y por lotes), sistema de trabajo interno (por lotes o trabajos únicos) y proyecto (trabajos únicos). Además, este autor añade que los sistemas productivos son frecuentemente clasificados según destino de la producción, ya sean fabricantes de bienes almacenables (tales como equipos) o fabricantes de bienes por pedido.

• Otra clasificación muy común, se basa en el sector de actividad, presentándose dos tipos extremos: sistemas de manufactura, encargados de la fabricación y/o montaje de bienes materiales, y sistemas de prestación de servicios. 

•  Womack, Jones y Roos (1991), y Doll y Vonderembse (1992), proponen otra clasificación de los sistemas productivos: producción «craft» (craft system), producción en masa (industrial system), y producción con mínimo desperdicio (post-industrial system).

•  Gorostegui (1991), ofrece una clasificación que difiere de las anteriores, clasificándolos según varias características propias, tales como: el destino del producto (por encargo /para el mercado), la razón de producir (por órdenes /almacén), la tipificación del producto (producción estándar /producción en serie) y la dimensión temporal del producto (intermitente /continua).

•  Acevedo (1987), propone una clasificación de acuerdo a tres características fundamentales: relación producción-consumo, que considera la respuesta que debe dar el sistema hacia el entorno, ya sea por entrega directa o contra almacén; forma en que se ejecuta la producción; y elemento a optimizar.

Se puede seguir escribiendo y escribiendo, y puedo seguir buscando diferentes tipos de sistemas productivos, ver sus diferencias según el volumen de producción, automatización, flexibilidad, participación de los clientes, inversión en capital, etc….

La clasificación más generalizada y utilizada es la que ordena los sistemas productivos en ocho grandes grupos productivos;

 1.  Por Proyecto, producción generalmente de productos únicos de cierta complejidad que requieren gran cantidad de inputs. Estos deben fabricarse en un lugar definido debido a que es difícil o casi imposible transportarlos una vez terminados.

2.   De Taller (Job-shop), fabrica muchos productos diferentes en volúmenes que varían entre la unidad y pocas unidades de cada producto. Consiste en una fabricación no en serie, de lotes pequeños, para pedidos únicos o de pequeñas cantidades. Por lo regular implica productos adaptados, diseñados a la medida del cliente y de naturaleza muy poco repetitiva. Se requieren operaciones poco especializadas, las cuales son realizadas por un mismo obrero o por un grupo pequeño de ellos, los cuales tienen la responsabilidad de terminar todo o casi todo el producto. Los recursos son flexibles y versátiles, el flujo material es irregular, aleatorio y varía de un pedido a otro. En la producción Job-Shop lo que se trata es de obtener un “producto a medida” del cliente.

3.   Por Lotes, se produce menos variedad de producto en volúmenes más elevados que el caso anterior. El mayor volumen se debe a un aumento de la repetitividad en ciertos artículos que se hacen dominantes. Estos productos se fabrican en lotes, que representan unos pocos meses de requerimientos de clientes, se requieren más operaciones, y éstas son más especializadas, por lo que difícilmente un mismo operario pueda dominarlas todas con una eficiencia aceptable. El trabajo se divide en diferentes etapas, en las cuales los lotes sufren distintas operaciones.

4.   En Línea Acompasada por el Equipo (LAE), el equipo y procesos están organizados en una línea o líneas especializadas para producir un pequeño número de productos diferentes o familias de productos. Estos sistemas se usan sólo cuando el diseño del producto es estable y el volumen es lo suficientemente elevado para hacer un uso eficiente de una línea especializada con capacidades dedicadas. Se fabrica a una tasa constante, con un flujo automatizado e intensivo en capital. Los operarios realizan tareas relativamente simples a un ritmo determinado por la velocidad de la línea. El control del ciclo productivo está automatizado, existe alta estandarización y una elevada eficiencia en todo el proceso.

5.   En Línea Acompasada por Operarios (LAO), se utiliza cuando el número de productos diferentes es demasiado elevado y los volúmenes de producción demasiado variables para el sistema en línea con flujo acompasado por el equipo. En este sistema, la línea es más flexible que en el caso anterior, y puede funcionar con una variedad de velocidades. La tasa de producción depende del producto particular que se fabrique, del número de operarios asignados a la línea y de la eficacia del trabajo en equipo de los operarios. Aunque los productos sean algo diferentes, son técnicamente homogéneos, usando la misma instalación, personal y la misma secuencia de estaciones de trabajo, aunque alguno de ellos pueda no pasar por alguna que no le es necesaria. El ciclo de productivo está controlado por los operarios a diferencia de la LAE donde dicho control está automatizado, esto hace que sea más flexible y versátil que el anterior.

6.   De Flujo Continuo, sistema similar al de línea en flujo acompasado por el equipo, pero es más automatizado, más intensivo en capital y menos flexible. Cada máquina y equipo están diseñados para realizar siempre la misma operación y preparados para aceptar de forma automática  el trabajo suministrado por la máquina precedente. Está diseñado para fabricar un producto o una familia limitada de productos en volúmenes muy elevados. El diseño del producto es muy estable, a menudo es un producto genérico.

7.   Sistema de Producción JIT, surgido en Toyota Motor Company, es un sistema de flujo lineal (virtual o físico) que fabrica muchos productos en volúmenes bajos a medios. Por su diseño, el sistema JIT fuerza la eliminación de todos los innecesarios (“desperdicios”), y a partir de aquí, impone la mejora continua. Esto conduce a costes inferiores, mejoras en la calidad y entregas más rápidas. El sistema JIT es el más difícil de diseñar, implantar y gestionar de todos, y pueden existir diferentes niveles de implantación del mismo.

8.   Sistema Flexible de Fabricación (FMS), consiste en un grupo de máquinas controladas por computadoras y sistemas automáticos de manejo, carga y descarga de material, todo ello controlado por un computador supervisor. Un FMS puede funcionar sin atención de personal durante largos periodos. Las máquinas, el sistema de manipulación de materiales y las computadoras son muy flexibles, versátiles, lo que permite a un sistema FMS fabricar muchos productos diferentes en bajos volúmenes. Por ser sumamente costoso, se emplea comúnmente en situaciones en las que no pueden utilizarse sistemas de producción en línea de flujo más simples y baratos. Por lo general, se desarrolla en un entorno CIM (manufactura integrada por computador).

Los seis primeros se denomina sistemas tradicionales ó clásicos.

Después de obtenida una clasificación en resumen y para poder entenderlo mejor se puede decir que todos los sistemas que generan bienes y servicios, lo que van a hacer es TRANSFORMAR los bienes - recursos productivos en otros bienes – productos finales.  

A la hora de elegir un sistema de productivo hay que tener en cuenta;

-       Inputs (elementos externos)

*   Creativos, elementales y/o directivos

*   Materiales TECNOLOGIA - Productos

*   Mano de obra TRANSFORMADORA - Servicios

*   Energía - Otros

*   Tecnología

*   Información

-       Outputs (elementos externos)

*   Bienes

*   Servicios

*   Subproductos al elaborar el output deseado. Estos pueden tener un volar económico positivo para la empresa (retales de telas) o negativo (contaminación).

-       Entorno

"La Corrosión del Carácter"

Con todo lo expuesto hasta el momento, el libro  “La corrosión del carácter”, de Richard Sennett esta relacionado, porque no solamente va a hablar de las consecuencia del trabajo en las sociedades capitalistas, como los trabajadores se van a enfrentar con una situación laboral.

EMPRESA INNOVADORA

Empresa Vasca, fundada en 1889 por José Antonio Irizar, con sede Ormáiztegui, pequeña localidad de la provincia de Guipúzcoa (País Vasco).

Empresa Líder de carrozados de autocares (fabricación de autocares y autobuses de corta, media y larga distancia) en España y segunda en toda Europa y una de las referencias más importantes a nivel mundial. En 1927 demuestra su capacidad de adaptación a los tiempos, en 1963 se convierte en Sociedad Cooperativa. A principios de los 90 define unas nuevas líneas estratégicas y comienza su expansión internacional, y es en 1998 cuando se crea Irizar Group, como consecuencia de su estrategia de expansión y alianzas, hasta 2008 formaba parte del grupo Mondragón Corporación Cooperativa.

Sus VALORES CORPORATIVOS de basan en las personas trabajando en equipo que mediante la continua satisfacción de las personas, clientes, colaboradores externos y del entorno (sociedad y medio ambiente), para permitir obtener beneficios que hagan posible un crecimiento generador de riqueza y nuevos empleos en un marco cooperativo, de comunicación, libertad y responsabilidad. Se trata de una empresa pionera que ha manifestado una gran capacidad de adaptación a los cambios sociales y económicos, optando por la innovación como elemento clave de su estrategia.

Su estrategia principal es fidelizar a los clientes, un compromiso con el medio ambiente, sostenibilidad, creación de riqueza y empleo, así como un compromiso con la cultura, el deporte y desarrollo de acciones solidarias a través de ONGs.

La innovación para Irizar es un elemento clave, en su MODELO DE GESTIÓN, basado en las personas, sus capacidades, conocimientos y experiencias. Basa su actividad en equipos multifuncionales, que constituye un activo importante donde todos participan con una clara estrategia de orientación y satisfacción, gestionan todos lo aspectos desde el entendimiento y conocimiento de sus necesidades hasta la vida final del autocar pasando por la fabricación y entrega del mismo.

Se basa también en la cercanía al cliente lo que contribuye a incrementar el conocimiento de sus necesidades y de esta manera mejorar la relación y satisfacción de éstos en cuanto a los productos y al servicio ofrecido. Este modelo es uno de los pilares fundamentales para el logro de los objetivos del grupo e impulsor del crecimiento del mismo.

Su VISIÓN como empresa es la de ofrecer autocares y autobuses en todo el mundo que aportan Seguridad y Confort a los pasajeros, Fiabilidad, Servicio y Rentabilidad a los clientes siendo una referencia de constante innovación. La seguridad es un aspecto claramente valorado por sus clientes. Ofrece una atención personalizada y un servicio post-venta capaz de resolver cualquier incidencia de los clientes.

Seguridad, Servicio, Innovación, Fiabilidad y Rentabilidad son los principales valores que Irizar aporta a sus clientes. Desarrolla autocares con la participación de colaboradores, proveedores, clientes y pasajeros, realizando un análisis de sus necesidades, con diseño diferenciado, dinámico y sólido, acorde a la imagen de IRIZAR; aplica innovaciones y desarrollos tecnológicos propios, adaptándose a los mercados, normativas y requerimientos de cada cliente. Fruto de esta permanente innovación Irizar cuenta hoy con los siguientes tipos de autocares: Irizar PB, Irizar Century, Irizar i4, Irizar i4LE, Irizar i5 que han marcado un hito en la historia del autocar.

Su fiabilidad es consecuencia de una constante inversión en innovación que hace que su flota de autocares sean totalmente fiables. La personalización y la flexibilidad sirve para atender las demandas de todos sus clientes, lo que hace que sea un aspecto diferenciador con otras empresas del sector, unen eficacia y eficiencia.

Respeto al medio ambiente, fue el primer fabricante de autocares en obtener la certificación ISO14001 en 1998, con el proyecto de ampliación de la planta de Ormaiztegi. Busca alternativas en materiales, procesos y productos que sean cada vez más respetuosos con el medio ambiente, y esto lo fomenta entre sus personas y colaboradores. Actualmente, se ha sumado a la iniciativa Stop CO₂ Euskadi de la Oficina Vasca de Cambio Climático, poniendo en marcha acciones encaminadas la reducción de emisiones de gases de efecto invernadero e implicando a las personas de su organización y a sus clientes en esta lucha contra el cambio climático.

Para esta empresa, el compromiso social es muy importante, para ello destina un gran esfuerzo tanto económico como de dedicación de sus personas para contribuir a la mejora socioeconómica de su entorno y de la sociedad en la que está integrada. Comparte su experiencia con la sociedad, desde 1995 organiza jornadas de puertas abiertas a las que pueden acudir personas de empresas, instituciones, organismos públicos, universidades y cualquier otro tipo de organizaciones con o sin ánimo de lucro, también desarrolla acciones solidarias por todo el mundo a través de ONGs con proyectos en Haití, Ruanda, Benin, Filipinas, Colombia, Seneral y Mozambique principalmente y contribuye con actividades relacionadas con la cultura, el deporte, la formación en universidades y el apoyo a los colectivos más desfavorecidos.

Su trayectoria empresarial le ha hecho digna de recibir numerosos premios y reconocimientos, por ejemplo; en 2006 el Premio ICIL a la Excelencia en Logística, en 2001 Premio a la Mejor Empresa del País Vasco, en el año 2000 Premio Internacional Txemi Cantera de Economía Social, en 1996 y 1995 Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial por su Gestión de la Calidad Total y en Diseño, etc…

Su transformación en fotografías; 

Viñeta - REDES SOCIALES

TENDENCIAS - Los Nativos Digitales

El acceso a la tecnología ha tenido un drástico crecimiento durante la última década, los niños desde que nacen tienen un influjo tecnológico (computadoras, móviles, consolas, …), existe una estrecha relación entre las conductas y los hábitos sociales.

Hoy en día niños con 5 años ya saben utilizar un ordenador e incluso hasta con menos edad saben utilizar una consola.

Nativo digital es aquel que ha nacido en una época de auge tecnológico y va a tener un vínculo lineal entre sus hábitos y la utilización de la tecnología.

Los nativos digitales están transformando la sociedad, esta nueva generación esta influyendo ya desde que son educados hasta que se introducen en el mercado laboral, ello es debido a que han crecido con una gran cantidad de estímulos, son capaces de realizar varias tareas a la vez. Para estos nativos el entorno digital, Internet es un medio natural de expresión porque pueden compartir experiencias, expresiones, intereses entre diferentes grupos, y además también es un medio normal donde pueden realizar sus gestiones cotidianas, obtener información, etc…

Pero toda esta influencia también esta generando unos efectos negativos, porque existe una menor afición por la lectura, tienen una menor atención, compresión verbal, menos imaginación y un menor esfuerzo físico y mental.

Las características de estos nativos es que se trata de personas que están siempre conectadas, comunicándose, socialmente activas, colaborativos, participativos, independendientes, desinhibidos en la red pero tímidos en el mundo real, valoran mucho su tiempo libre, la familia más que el entorno laboral. Marc Presky en un artículo publicado en el año 2004, diferenciaba y explica 18 áreas que caracterizaba a los nativos digitales, estas áreas son;

1.  Se comunican diferente, prefieren medios asincrónicos, mutan e inventan su propio lenguaje, lo adaptan para la velocidad del teclado y teléfono celular, no necesitan conocer a sus interlocutores que se identifican con nicknames (alias, sobrenombre, nombre de usuario que utilizan como un usuario en un Chat para identificarse y poder comunicarse)

2.   Se compartan de manera diferente, saben explorar y explotar al máximo las posibilidades de los medios que facilitan la Web 2.0 y los sistemas de par-a-par o p2p

3.   Compran y venden de manera diferente, para ellos la red es el mercado y están habituados a comprar y vender a través de sistemas de subasta como por ejemplo; www.ebay.com o de anuncios en línea como www.olx.com o www.craiglist.com.

4.   Intercambian de manera diferente, volcados al intercambio de contenidos de todo tipo

5.   Crean de manera diferente, están habituados a la cultura del remix y el copy/pasteado no dudan de usar, mezclar, fusionar todo tipo de formato y contenido.

6.   Se encuentran de manera diferente, empleando los medios sociales y la red celular a disposición para autoconvocarse en forma novedosa, son los mentores de los flashmobs

7.   Coleccionan de manera diferente, no juntan estampillas, latas de cerveza o cajetillas de cigarrillos, objetos estos baladíes, utilizan los medios a disposición para etiquetar, juntar, clasificar y compartir en la inmediatez, todo tipo de hipervínculo)

8.   Se coordinan de manera diferente

9.   Evalúan de manera diferente, y le dan muchísima importancia a la construcción de la reputación en línea

10. Juegan de manera diferente, a través de los videojuegos en línea que utilizan suelen jugar partidos que pueden durar cientos de horas, participando en equipos formados por numerosos jugadores desconocidos entre sí

11.  Aprenden de manera diferente, ya que sus referentes están en la red

12.  Buscan de manera diferente

13.  Analizan de manera diferente,

14.  Reportan de manera diferente, usando sistemas de microblogging como Twitter o redes sociales.

15.  Programan de manera diferente

16. Socializan de manera diferente, siendo la red el punto de encuentro con su entorno social

17.  Evolucionan de manera diferente, y

18. Crecen de manera diferente, explorando, buscando, probando, remezclando y transgrediendo.

Visto todo lo anterior, se puede decir que el concepto de nativo digital se refiere a aquellos que han nacido y han sido educados por completo en esta nueva realidad, viven una experiencia en red en la que no va existir diferencia entre lo analógico y lo digital. Pero no es más que un mito, dado que la realidad es mucho más compleja y las diferencias entre generaciones son mucho menos relevantes de lo esperado. El desarrollo de Internet ha provocado un aumento espectacular de la producción de información que es fácilmente accesible para cualquier persona con una conexión a la red.  Esto ha provocado unos cambios radicales en nuestro comportamiento.

http://www.rtve.es/alacarta/videos/television/los-nativos-era-digital/584707/

Existen estudios que denominan 'Generación Google',  a los jóvenes nacidos desde 1993 y que se han criado por completo en la era de Internet, a pesar de su familiaridad con la informática e Internet, esta generación depende de los motores de búsqueda como vía de acceso único a la información, visualizan más que leen. Esta generación comparte con sus mayores su comportamiento de búsqueda y ciertos efectos secundarios, como la impaciencia en la búsqueda y navegación y la baja tolerancia ante cualquier retraso en la satisfacción de sus necesidades digitales.